Beziehungsaufbau zu den BewerberInnen als das A und O

 

AAD: Der KHM-Museumsverband arbeitet aus guten Gründen überwiegend mit Eigenpersonal und hat derzeit ca. 700 MitarbeiterInnen. Das gesamte Beschäftigungsausmaß entspricht ca. 450 Vollbeschäftigten. Dementsprechend groß sind auch das Volumen und die fachliche Bandbreite des Recruitings. Ausgangspunkt ist dafür immer das jeweilige Anforderungsprofil. Wenn wir dabei die wichtigsten Mitarbeiter-Gruppen heranziehen, sehen wir große Unterschiede: Im Guest Service (Besucherbetrieb mit Aufsicht, Kassen etc.) gibt es z.B. ein klares Profil von Tätigkeit und Anforderung. Ein bis zwei Termine reichen aus, um festzustellen, ob die Grundhaltung der Person mit der Besucherorientierung im Sinne unseres ECHOCAST-Standards übereinstimmt. Außerdem klärt das Vorstellungsgespräch, ob die Person mit der entsprechenden digitalen Umgebung umgehen kann und die Sprachkenntnisse in Deutsch und Englisch ausreichen. Sehen wir uns dagegen die klassischen Museumsberufe wie z.B. KuratorIn oder RestauratorIn an, wird der Prozess deutlich schwieriger. Hier sind die Profile teilweise im Fluss (FachkustodIn vs. Themen- und AusstellungskuratorIn) oder stark stellenabhängig (Mix der Komponenten Handwerk, Administration und Wissenschaft bei RestauratorInnen). Hier gelingt nur mit einer umfangreichen Vorbereitung zwischen Fach- und Human Resource Bereich, bei der alle Rahmenbedingungen von Markenkompatibilität über detailliertes Job Assignment bis hin zu den social skills eingehend besprochen werden, eine erfolgreiche Auswahl. Ein zunehmend wichtiger Aspekt ist auch das Employer Branding mit seinen verschiedenen Dimensionen (z.B. Marken unserer Museen, familienfreundliche Arbeitsumgebung, betriebliche Gesundheitsaktivitäten). Sorgen macht mir die Gender-Situation in einigen Berufsgruppen: beim Recruiting von RestauratorInnen oder VermittlerInnen nähern wir uns immer mehr der KindergärtnerInnen-Situation mit 100% Frauen in den short lists, während in anderen Bereichen die Männer dominieren.

 

 

AAD: Bei der Auswahl von MitarbeiterInnen, die in einer festen Abteilung außerhalb der Geschäftsführung eingesetzt werden, achten wir natürlich immer darauf, wie weit Qualifikation und Berufserfahrung Potenziale anzeigen. Nach meiner Erfahrung ist es eine Illusion, notwendige Änderungen durch das einfache Einpflanzen neuer MitarbeiterInnen herbeizuführen. Einen direkten Konnex zwischen Recruiting und Innovation/ Change sehe ich nur bei Führungskräften. Wenn es Änderungen geben soll, werden Talente zwar auf allen Ebenen gebraucht. Aber zuerst muss es "oben" ein entsprechend nachhaltiges Engagement für Innovation oder Change geben. Zudem wird zuvor die entsprechende Aufbauarbeit benötigt, die passende MitarbeiterInnen über positive Karriereverläufe darauf vorbereitet hat. Sie müssen neue Verantwortungen übernehmen wollen. Die Arbeitsorganisation muss also den MitarbeiterInnen bereits im Vorfeld das Arbeiten in flexiblen Teams und ein entsprechendes Empowerment lehren. Bei großen Innovations- oder Change-Vorhaben kann es trotzdem wichtig sein, zusätzlich neue Führungskräfte für die Umsetzung heranzuziehen. Hierbei kann die Einbeziehung eines Personalberaters sinnvoll sein. Daneben hängen Recruiting und Change eingeschränkte auch im Bereich der Vermittlung mit seiner großen innovatorischen Kraft zusammen dort können sich MitarbeiterInnen mit einem besonderen Freiraum schneller profilieren. Ich muss sie dann aber auch in andere Bereiche abwandern lassen.

 

 

AAD: Professionelles Recruiting zeichnet sich eindeutig durch die Steuerung und Begleitung durch professionelle RecruiterInnen, gut durchdachte Prozesse und klare Kommunikation aus. Das sieht man an der Formulierung der Stellenausschreibungen, an der Überlegung, auf welchen Plattformen ausgeschrieben wird, an der Kreativität bezüglich des Umgangs mit den Vorstellungsaktivitäten, an der mit Leitfäden des Human Resource-Bereichs strukturierten Arbeit der Jurys oder Assessoren usw. Natürlich gehört dazu, dass jede Bewerbung beantwortet und auch mit den nicht-erfolgreichen BewerberInnen wertschätzend umgegangen wird. Auch ein Feedback bei internen, nicht zum Zug gekommenen BewerberInnen ist wichtig und selbstverständlich. Bei einem strukturierten Prozess kann zudem die/ der ausgewählte KandidatIn von der jeweiligen Abteilung ordentlich eingearbeitet werden. Entscheidend ist für professionelles Recruiting dabei stets die optimale Einbindung des Recruiters/ der Recruiterin in die Museumsorganisation. Denn es braucht beides: das spezielle Wissen von Tools, Profiling etc. UND das richtige Bild über die Personalbedarfssituation. Für uns ist die wichtigste Frage, wie wir in der kurzen Zeit des Bewerbungsprozesses das gegenseitige Kennenlernen möglichst gut vertiefen können, um die richtige Person zu finden.

 

 

AAD: Qualität UND Quantität das ist unser Schicksal. Oft erhalten wir hunderte Bewerbungen für eine Stelle im Sekretariat und natürlich auch für eine KuratorInnen-Stelle. Trotz klarer Ausschreibungen entspricht dabei oft ein hoher Anteil von nicht den angeführten Anforderungen. Der Aufwand wird dadurch sehr hoch, die Ausbeute bleibt im Verhältnis aber nur gering. Es gibt natürlich auch viele spannende BeweberInnen, die wir gern zu Gesprächen einladen. Die passenden Personen finden wir meistens immer innerhalb eines Monats. Manchmal ist die Vorauswahl auf 10 bis 20 Personen "nach der Papierform" das eigentliche Dilemma. Die nicht vorhandene Anpassung der staatlichen Basisabgeltung an die Inflation und die Budgeteinhaltung zwingen uns zu großer Zurückhaltung bei den Gehaltsangeboten. Unsere Kollektivvertragsgehälter passen zwar für den besonderen Arbeitsmarkt des Museumsbereichs, sind aber teilweise weit vom allgemeinen Arbeitsmarkt entfernt. Dieser spielt aber z.B. eine wesentliche Rolle beim Recruiting einer Buchhaltungskraft. Dabei liegt die Verantwortung beim Recruiting, die Aufnahme von KandidatInnen mit realitätsfremden Erwartungen zu vermeiden.

 

 

AAD: Ich sehe mich eigentlich nicht in der Lage, solche Empfehlungen auszusprechen. Dafür sind die Unterschiede doch zu groß. Ich sehe die Kulturbetriebe auch nicht als Vorreiter im Recruiting. Wir haben für uns gelernt, kompromisslos zu sein, wenn wir Anforderungen stellen. Wenn wir z.B. ein Motivationsschreiben verlangen und es gibt keines oder es ist ein nicht-arbeitsplatzbezogenes, ist das für uns ein No-Go ebenso wie nur "Kunst und Kultur begeistert zu sein. Insgesamt halten wir uns an die einfache Regel: Wie können wir in kurzer Zeit eine intensive Verbindung zwischen KandidatIn und künftigem Museumsarbeitsplatz herstellen? Diese Frage führt zu verschiedenen Lösungen. Eine bewährte ist der "Schnuppertag" mit anschließendem Gespräch über die Kandidatenwahrnehmungen. Eine andere ist das Einfordern von Ideenpapieren zu konkreten Aufgabenstellungen und anschließender Diskussion mit der Jury. Ein für uns besonders wichtiger Aspekt ist, theoretisch-virtuelle Lösungen (Wie wollen Sie das machen? Wie sieht Ihre Lösung aus? etc.) immer mit der Persönlichkeit und den Lebenserfahrungen der KandidatInnen abzugleichen. Dabei wenden wir gerne die STAR-Interviewmethode an. Es wird z.B. nach einer großen Herausforderung gefragt und dabei soll die Situation genau beschrieben werden, was die Aufgabe war, was der Kandidat gemacht hat und was das Ergebnis war.

 

 

AAD: Vom allgemeinen Arbeitsmarkt gesehen kommen Bewerbungssysteme mit systembasierter Vorauswahl und automationsunterstütztem Profiling auf den Kulturbereich zu. Ob die Antidiskriminierungspolitik bald nur mehr anonymisierte Lebensläufe zulassen wird, kann ich nicht einschätzen. Ich halte das, abgesehen vom ehrenwerten Vorsatz, für realitätsfremd. Wir versuchen, in diesen heiklen Punkten (Gender, Alter, Aussehen) beim Recruiting durch breitere Jurys bzw. zusätzliche Assesoren gegenzusteuern, und fahren dort, wo es von den Aufgabenstellungen her gut passt z.B. im Guest Service mit viel Erfolg auch eine Politik von 50-plus-Anstellungen.