Cultural Leadership: Managing Enthusiasm

Wie unterschiedlich die Definitionen und Herangehensweisen an das Thema Cultural Leadership sind, zeigte sich schon an den Konferenzteilnehmern. Neben Wissenschaftlern, Fach- und Führungspersonen waren auch zahlreiche Berufseinsteiger und Studierende vom 17. bis 19. Januar in Hamburg anwesend und das nicht nur, weil zusammen mit der Fachverbandstagung auch die erste internationale Studierendenkonferenz stattfand. Vielmehr scheint der Wunsch nach einer neuen Richtung im Kulturmanagement sehr stark zu sein und nach Menschen und Konzepten, die es auf diesen Weg führen. Wie Cultural Leadership dieser Hoffnung in Forschung, Lehre und Praxis gerecht werden kann, wurde in Hamburg entsprechend heiß diskutiert.

Wohin soll die Reise gehen?

Auffallend war, dass aufgrund der unterschiedlichen Vorstellungen von Führung (und Management) mitunter viel Energie auf Begriffsklärungen verwendet wird und praktische Umsetzungen erst in zweiter Instanz eine Rolle spielen. Grund dafür ist die Tatsache, dass Cultural Leadership zwei recht unterschiedliche Ausrichtungen umfasst. Die erste Lesart des Begriffs bezeichnet die Führung von Kulturorganisationen. Hierbei geht es um verschiedene Modelle, um Kulturbetriebe zu leiten und ihre Potenziale zu nutzen. Die zweite Lesart bezieht sich auf die politische Ausrichtung und die Führungsrolle von Kultur in der Gesellschaft, national und international.

Wenngleich beide Ausrichtungen unterschiedliche Fragen fokussieren, haben sie eine wichtige Gemeinsamkeit: der jeweilige Cultural Leader hat die Aufgabe, Veränderung anzuregen und umzusetzen.

Wer Visionen hat, soll zum Arzt gehen

Cultural Leadership wird oftmals sehr theoretisch diskutiert, in Modellen und Konzepten, die umzusetzen nicht leicht ist. Deshalb sind es meist Beispiele aus dem täglichen Berufsleben Kulturschaffender, die zum Selbermachen anregen und widerspiegeln, was Führung alles bedeuten kann. Das zeigte sich auch bei der Fachverbandstagung. Begeisterung beim Publikum erweckten beispielsweise die Keynote-Speaker Amelie Deuflhard, Intendantin von Kampnagel, sowie Steven Walter und Julian Stahl vom Podium Festival Esslingen. Sie zeigten, dass der Unterschied zwischen einer klassischen Führungsperson und einem Cultural Leader vor allem in der Mentalität liegt. Alle drei Sprecher zeichnen sich dadurch aus, dass sie bereits in jungen Jahren den Mut aufbrachten, ihre eigenen Ideen umzusetzen und Gegebenes zu hinterfragen. Dabei ging es nicht nur um das Kulturprodukt, sondern auch um den Umgang mit den jeweiligen Mitarbeitern. Julian Stahl nannte dies Managing Enthusiasm eine Beschreibung, die den Nagel auf den Kopf trifft.

Ein allgemeingültig Rezept gibt es dafür zwar nicht, aber eines ist sicher: Obwohl Kulturschaffende bereits oft ein hohes Maß an Enthusiasmus mitbringen, sind schwierige Rahmenbedingungen und enge Strukturen diesem nicht gerade zuträglich. Deshalb kann ein Cultural Leader nur jemand sein, der etwas verändern will, der Visionen entwickelt und seine Mitarbeiter langfristig motiviert, ohne auf Macht zu setzen.

Gleiches sollte auch für die Kultur an sich gelten. Denn was im internationalen Kontext bereits als Konsens gilt, ruft hierzulande vielerorts noch skeptisches Kopfschütteln hervor: Dass es bei Ausstellungen, Aufführungen usw. nicht allein um die Ästhetik, sondern auch um gesellschaftliches Vorankommen gehen muss, wenn die Kultur ihren selbstgestellten gesellschaftlichen Anspruch erfüllen will. Dieses Thema sprachen während der Tagung der Grünen-Politiker René Gögge und die internationalen Speaker als wichtige Aufgabe kultureller Führungskräfte an. Und auch dies erfordert Mut und Durchhaltevermögen trotz widriger Umstände.

Leadership lehren, (wie) geht das überhaupt?

Im Rahmen der Tagung kam dabei auch die Frage auf, ob die Professionalisierung des Kulturmanagements heutzutage freie Projekte nicht eher verhindere ein Einwand, der nicht selten vorgebracht wird, aber Kulturmanagement eher als Beschränker denn als Ermöglicher von kreativem Freiraum versteht. Trotzdem kann und sollte man fragen, wie Studiengänge und Weiterbildungsangebote in diesem Bereich den Leadership-Gedanken fördern können?

Diesem Thema widmete die Tagung ein Panel, das Cultural Leadership aus Sichtweise der Lehre betrachtete. Nicola Bünsch zeigte dabei anhand des Weiterbildungsprogramms Museion.21 für künftige Museumsdirektoren, dass entsprechende Leadership-Kompetenzen durchaus erlernt werden können. Allerdings braucht es dafür die richtigen Formate, etwa Impulse und Workshops, in denen Szenarien durchgespielt, Kompetenzen trainiert, Beispiele guter Praxis analysiert und Netzwerke erweitert wurden.

Darauf sollten auch Kulturmanagementstudiengänge ausgerichtet sein. Der Hamburger Studiengang Kultur- und Medienmanagement hat mit der Meisterstück-Konzeption ein eigenes Konzept entwickelt, um manageriale Kompetenzen auf Leadership-Niveau zu bringen. Im Vergleich zu Museion.21 stellt sich hier jedoch die Frage, ob beispielsweise allein durch das Erstellen eines funktionierenden Businessplans alles Notwendige für eine Führungsrolle vermittelt wird? Bekanntlich macht Übung macht den Meister, aber dazu gehören nicht nur Werkzeuge, sondern auch Soft Skills in den Bereichen Selbstreflektion und Gruppendynamik.

Die Generation Y: Herausforderung oder Chance für das Cultural Leadership?

Doch auch wenn sich Führung lehren und lernen lässt, muss der- oder diejenige das auch wollen und sich im Klaren darüber sein, dass inhaltliches Know-how allein für Leadership nicht ausreicht. Das Wollen scheint aber bei vielen Studierenden nicht der Fall zu sein. Zumindest berichten das die Kulturmanagement-Lehrenden immer wieder und auch bei einer Podiumsdiskussion der KuPoGe im Rahmen der Jahrestagung wurde dieses Thema besprochen. Möglicherweise liegt es daran, dass auch unter den Studierenden das Wort Führung noch eine negative Konnotation hat, die eher mit Hierarchien, straffen Strukturen und langweiliger Administration in Verbindung gebracht wird als mit Gestaltungswillen. Zudem haben sicher die meisten Absolventen eines Kulturmanagementstudiums noch nicht das Gefühl, die notwendige Erfahrung für eine solche Position zu haben.

Cultural Leadership sollte deshalb auch heißen, dass Kulturmanager ihr Wissen und ihre Erfahrung an die Führungskräfte von morgen nicht einfach nur weitergeben. Sie sollten diese begeistern und dazu anregen, innovativ zu denken, zu hinterfragen, was die vorhergehenden Generationen für selbstverständlich hielten, und neue Wege einzuschlagen.

Fazit

Alles in allem wurde mit der Tagung deutlich, dass es bisher noch immer kein einheitliches Verständnis des Cultural Leadership gibt. Christian Holst fasste dies mit Da ist von charismatischer oder wirkungsorientierter Führung bis zum Cultural Entrepreneur alles dabei zusammen. Ebenso zeigte sich, dass die wesentlichen Impulse für ein neues Führungsverständnis bisher vor allem aus dem Ausland kommen oder von einzelnen Institutionen und visionären Führungspersönlichkeiten, die durch Mut zu innovativem Handeln herausstechen.
Doch in Zeiten, in denen viele Kulturmanager und einrichtungen mit widrigen Umständen kämpfen, reichen einzelne nicht aus. Deshalb ist es wichtig, dass Leadership als Haltung nicht nur in der oberen Führungsriege stattfindet. Wenn Kultur sich als Motor der Gesellschaft versteht, der Reflektion und neue Perspektiven fördern will, muss dieses Vorhaben auch in den Einrichtungen gelebt werden. Dazu gehören neben Mut und visionären Ideen auch Fairness und Diversität.

Deshalb haben auch die Studiengänge einen großen Nachholbedarf, Führungskompetenzen und Visionen an die heranwachsende Generation zu vermitteln. Hier ging die Fachverbandstagung mit gutem Beispiel voran, wie die hohe Anzahl und die Einbeziehung junger Teilnehmer zeigte. Ebenso wurde der Ansatz, neue Formate einzubeziehen, von den Teilnehmern sehr gut angenommen. Wünschenswert wäre, solche Formate noch konsequenter durchzusetzen, um nicht nur in den Pausen Raum für echte Dialoge zu schaffen denn auch sind ein zentrales Element von Cultural Leadership.