Vom Mitarbeiter zum Mitgestalter

 

Marcus Kieper: Unser Museum hat als Stiftung des Landes Berlin die Aufgabe, Kultur und Geschichte Berlins allumfassend zu sammeln. Dafür haben wir ein Jahresbudget von ca. 15,5 Millionen Euro und beschäftigen etwa 120 Mitarbeiter direkt in der Stiftung und rund dieselbe Anzahl in unserer Tochterfirma, der Stadtmuseum Berlin GmbH, die vor allem im Besucherservice und im Dienstleistungsbereich tätig ist. Unsere Ausstellungsfläche ist auf mehrere Häuser aufgeteilt: Das Freilicht-Museumsdorf Düppel hat allein acht Hektar, hinzu kommen die Nikolaikirche, Knoblauchhaus, Ephraim-Palais, das Stammhaus Märkisches Museum und Ende des Jahres die knapp 5000 Quadratmeter der Berlin-Ausstellung im Humboldt Forum. 

 

 

MK: Als Paul Spies im Jahr 2016 als neuer Direktor des Hauses angefangen hat, hat er zwei Aufgaben vorgefunden: die Kuration der Berlin-Ausstellung im Humboldt Forum und die Leitung der Stiftung Stadtmuseum Berlin. Angesichts der zu erwartenden hohen Aufmerksamkeit für den im Humboldt Forum vertretenen Blick auf "Berlin in der Welt" musste er die Frage beantworten: Was machen eigentlich unsere anderen Häuser? Die Antwort darauf ist der Kern seines Masterplans: eine klare Profilbildung und Schwerpunktsetzung. Dafür hat er aus seiner vorherigen Tätigkeit als Direktor des Amsterdam Museum die Idee mitgebracht, dass Museen heutzutage offener sein und neu gedacht werden müssen. Museen konkurrieren heute mit vielen anderen Freizeitangeboten und wer ein partizipatives Haus nach außen sein will, der muss es auch nach innen sein. Partizipation ist eine so vielfältige und umfangreiche Aufgabe, dass sich die ganze Organisation darauf ausrichten muss. Damit war die Richtung der Organisationsentwicklung festgelegt: weg von einem klassischen vier Säulen-Haus - Zentrale Dienste, Sammlung, Ausstellung und Vermittlung - hin zu einer Matrixstruktur und einem agilen Management, dass sich durch eine schnelle Reaktionsfähigkeit auf veränderte Kunden- und Besucherwünsche auszeichnet. 

 

 

MK: Bei aller Mode steckt hinter diesem Ansatz ein bestimmtes Menschenbild und eine feste, innere Haltung aller Beteiligten: Wir haben es bei unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit erwachsenen Menschen zu tun, die Spezialisten auf ihrem Gebiet sind, Verantwortung übernehmen und Entscheidungen treffen können und wollen. Agiles Management setzt nicht auf den einsamen Direktor-Leitwolf, oder den Intendanten-Gott an der Spitze, auf Top-Down-Strukturen, sondern auf flache Hierarchieebenen, Projektgruppen und Fachteams. 

 

 

MK: Die Veränderungsprozesse dahin leiten wir gerade ein. In einem ersten Schritt haben wir bis Mitte 2018 die Ebene der Abteilungsdirektoren aufgelöst. Teilweise sind die bisherigen Direktoren in den Ruhestand gegangen, teilweise haben sie andere Aufgaben übernommen, beispielsweise das Coaching der Kollegen in den Fachteams. Dann haben wir begonnen, die Arbeit in Fach- und Projektteams zu organisieren, die sich je nach Arbeitsanfall bzw. Projekt immer neu zusammensetzen. Begleitet wird das Ganze von hierarchieübergreifende Managementteams, die sich strategisch mit der Entwicklung von Programm, Besuchern, Organisation und Mitarbeitern oder der Betriebsleitung beschäftigen.

 

 

MK: (Lacht). Klar rufen Veränderungen immer verschiedene und unvorhersehbare Reaktionen hervor. Manche Kolleginnen und Kollegen sind mit Begeisterung dabei, andere warten ab, einige sind reserviert, einige haben Ängste. Man muss also ein Sensorium entwickeln, verschieden auf die Reaktionsweisen reagieren und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter immer wieder neu mitnehmen. Ein Schlüssel dafür ist, dass das, was die Leitungsebene sagt, auch von ihr vorgelebt wird. Man kann den Mitarbeitern nicht Vertrauen aussprechen und ihnen Entscheidungsfreiräume einräumen, aber sobald ein "Fehler" passiert, gibt es Kritik. Paul Spies drückt sein Zutrauen etwa als "See you at the opening" aus: In die Spur-bringen, loslassen, wenn ein Projekt an den Start geht, und nicht detailverliebt immer wieder eingreifen.

 

Eine "Schwierigkeit" ist dabei sicherlich, dass "Agilität" aus der Welt der Start-Ups kommt und nun auf die althergebrachte Ordnung des öffentlichen Dienstes trifft - "Kompetenzen" folgen manchmal vielleicht nicht den Merkmalen von "Entgeltgruppen". Etwas, mit dem wir nicht gerechnet hatten, ist dass viele Kulturschaffenden es nicht gewohnt sind, agil zu arbeiten. Damit so etwas funktioniert und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Meinung sagen und Entscheidungen treffen, müssen wir ihnen Selbstvertrauen geben. Wer lange in einer hierarchischen Ordnung war, muss sich erst orientieren, um mit neuen Freiheiten und den Möglichkeiten umgehen zu können und sie auszuprobieren. Das ist ein langfristiger Prozess.

 

 

MK: Die klassische akademische Ausbildung bereitet doch vor allem darauf vor, als Spezialist im Museumsbereich zu arbeiten. Heutige Museen brauchen aber eher Generalisten - Museumsmanager und Menschen, die in der Lage sind und den Mut haben, flexibel und mit kreativen Lösungen auf neue Herausforderungen zu reagieren. Ich bin mir nicht sicher, ob die Studiengänge schon hinreichend Wege entwickelt haben, um Nachwuchskräfte darauf vorzubereiten. Wir brauchen "Trendscouts" und dafür gibt es keine Blaupause. Ein Kurator beispielsweise ist heute nicht nur jemand, der sammelt, bewahrt und erforscht, sondern der weiß, was er sammeln müsste, wenn sich dieses oder jenes ereignet. Es geht um den Blick in eine ungewisse Zukunft und darum, als Museum mit dieser Ungewissheit zu leben und zugleich zu versuchen, den Menschen Ideen und Möglichkeiten zur Orientierung zu geben, denn auch das erwartet man von einem Museum.

 

 

MK: Viele Themen sind doch gar nicht neu - im Öffentlichen Dienst gibt es doch schon seit Jahren beispielsweise Flexibilität der Arbeitszeit in Form von Gleitzeit. Spannend ist die Aufhebung von Zeit und Raum. Wenn man ein flexibles Haus sein möchte und die Mitarbeiter als verantwortungsbewusste Erwachsene betrachtet, muss man solche Aspekte natürlich einbeziehen und Vertrauen haben. Dann kann ich beispielsweise nicht mehr alles vorschreiben, sei es welche Handyhülle jemand für sein Diensthandy nutzt oder dass er morgens um acht im Büro sein muss. Deshalb haben wir die Kernarbeitszeit aufgehoben und Homeoffice ist auch kein Thema. Wir vertrauen den Kolleginnen und Kollegen, dass, wenn es die Umstände zulassen, sie ihre Arbeit wo auch immer und wann auch immer gut machen. Wie lang spricht man schon über Ansätze wie Management by Objective und trotzdem hapert es bis heute - und das nicht nur in Kultureinrichtungen - an der Umsetzung. Wer denkt tatsächlich in "Arbeitspaketen" ? Oder wer hat so viel Vertrauen darin, dass der Prozess entscheidend ist und weniger das Ziel? Wenn einem das tatsächlich gelingen würde, wäre das wirklich revolutionierend für die Zukunft der Arbeit und würde die Kultur-, Ausstellungs- und Museumsarbeit umwälzen. "Angekommen"? Auf den Weg gemacht haben wir uns - vielleicht.

 

 

MK: Ob unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nun zufriedener sind, kann ich nicht ohne Weiteres sagen. Zufriedenheit ist sehr subjektiv und wir durchlaufen unterschiedliche Phasen innerhalb dieses "Change-Prozesses". Mal läuft es besser, mal weniger. Das ist auch für uns immer ein Lernprozess. Manchmal wollen wir zum Beispiel zu viele Projekte gleichzeitig realisieren und merken dann, wie wichtig es ist, sich auch mal Zeit zu lassen und etwas zu verschieben. So kann man dann wieder für mehr Entspannung und Zufriedenheit sorgen.

 

Mit Tipps ist das also so eine Sache. Alle Menschen und Institutionen sind verschieden - dessen sollten sich Führungskräften immer klar sein. Deshalb würde ich sagen: Erstens, wenn sie Werte wie Selbstreflexion und Teilhabe nach außen vermitteln wollen, müssen sie damit bei sich selbst anfangen! Ganz wörtlich. Wenn Sie nicht leben, was Sie sein wollen, hat es keinen Wert - und die Kolleginnen und Kollegen merken das genauso wie unser Publikum. Das heißt auch: Loslassen ist das A und O. Und der Prozess ist entscheidend und weniger das Ziel. Zweitens, nachfragen, zuhören und miteinander ins Gespräch kommen ist, Kooperationen und Netzwerke bilden ist die einzige Möglichkeit, um voranzukommen - sowohl unter Kollegen im Haus als auch aus anderen Häusern oder Bereichen.