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28. Juli 2017

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Hintergrundbericht

Flurfunk, Feedback und flexible Konzepte. Verantwortlichkeiten für interne Kommunikation in Kulturinstitutionen

© Fotolia/ psdesign1

Die Informationsmenge, mit der wir täglich privat wie beruflich umgehen müssen, nimmt kontinuierlich zu. Wie können Kultureinrichtungen diese Datenflut sinnvoll bündeln? Und welche Personen oder Abteilungen sind bestenfalls für die interne Kommunikation verantwortlich, damit diese effektiv funktioniert, aber nicht ausufert?

Dieser Beitrag gehört zur Reihe „Interne Kommunikation“ von Kulturmanagement Network.

Interne Kommunikation als Chefsache

Interne Kommunikationsprozesse sind eine wichtige Voraussetzung für eine funktionierende Kultureinrichtung. Denn zur langfristigen Bindung der MitarbeiterInnen braucht es heute mehr denn je auch Faktoren wie einen transparenten Informationsfluss und eine partizipative Dialogkultur. Klaus Schmidbauer ist als Kommunikationsexperte seit fast 30 Jahren in der Kultur unterwegs und hat festgestellt, dass es oftmals keine Person gibt, die explizit für diesen Bereich zuständig ist: „Häufig lässt die Professionalität der internen Kommunikation zu wünschen übrig. Spezialisten gibt es entweder gar nicht oder das macht die Assistenz der Geschäftsleitung oder die Pressestelle irgendwie mit. Das ist nicht optimal. Dabei kostet interne Kommunikation verdammt wenig Geld.“

Während die Kommunikation in kleinen Häusern mit wenigen MitarbeiterInnen oft auf einer persönlichen Ebene laufen kann, kann es schon ab einer Größe von 15 MitarbeiterInnen ratsam sein, die interne Kommunikation systematisch zu gestalten. Zunächst ist es dabei wichtig, festzulegen, welche KollegInnen oder Abteilungen bestenfalls verantwortlich sind. Dr. Hagen W. Lippe-Weißenfeld vertritt nach zahlreichen leitenden Positionen in Kultureinrichtungen und kulturnahen Unternehmen eine klare Position zu dieser Frage: „Interne Kommunikation sollte Chefsache sein, weil ihr eine zentrale Bedeutung für die Unternehmenskultur, die Markenbildung und die Personalentwicklung zukommt.“ Auch Claudia Assmann bestätigt aus ihrer Erfahrung, dass der Bereich nah an der Leitungsebene angedockt sein sollte. Als Leiterin der Abteilung Presse und Kommunikation an der Universität der Künste Berlin steht sie im direkten Kontakt mit dem Präsidenten und der Kanzlerin und ist damit auch nah dran an allen hochschulpolitischen Themen. Gerade bei solch komplexen Strukturen ist es förderlich, wenn die interne Kommunikation an einer zentralen Stelle zusammenläuft.

Idealerweise bildet sie dabei in einem Haus eine Ebene, die in allen Abteilungen integriert ist - , aber zusammen mit der externen Kommunikation von einem Referat koordiniert wird. „So ergibt sich ein festes Fundament, um über die jeweiligen Inhalte und alle Mitarbeiter als Markenbotschafter eine tragfähige Brücke zur externen Kommunikation zu schlagen“, schlussfolgert Hagen Lippe-Weißenfeld.

Flexible Konzepte

In vielen Häusern haben sich schlechte Kommunikationsgewohnheiten fest eingefahren. Hier muss man am Kern der Probleme ansetzen und eine klare konzeptionelle Linie entwickeln. Die Leitungsebene muss nicht nur rechtzeitig, sondern auch ausreichend Informationen weitergeben, um eine funktionierende interne Kommunikation zu gewährleisten. Wichtige Themen müssen erkannt werden. Häufig wird zu spät oder nicht genügend kommuniziert. Man sollte die MitarbeiterInnen aber auch nicht mit Informationen überfluten. In beiden Fällen ist die Glaubwürdigkeit der internen Kommunikation gefährdet.

Zudem erlebt Klaus Schmidbauer  relativ viel Intransparenz. Teilweise werden Prozesse nicht kommuniziert, die seit mehreren Jahren im Haus laufen. Das ist ein großes Problem, denn alle KollegInnen sollten – und wollen – abschätzen können, was in Gegenwart und Zukunft passiert, und das Gefühl haben, sich einbringen zu können. „Ich versuche, Informationen zu bündeln und allen zur Verfügung zu stellen. Die Informationen sollten stets fachlich fundiert und gut recherchiert sein, hier geht es vor allem um Vertrauensaufbau“, sagt Claudia Assmann.

Die Herausforderung besteht demnach darin, die verschiedenen Abteilungen und AkteurInnen einer Kulturinstitution so zu koordinieren, dass die interne Kommunikation insgesamt funktioniert. Dafür ist eine konzeptionelle Planung unerlässlich. Interne Kommunikation darf nicht auf alltägliche Routinen beschränkt bleiben. Sie kann nur nachhaltig erfolgreich sein, wenn ihre Planung auf einem strategischen Kurs beruht. „Interne Kommunikation muss immer mitgedacht werden, um alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ins Boot zu holen“, sagt Claudia Assmann.

Bestenfalls verständigt sich die Geschäftsführung mit ihren Führungskräften auf klar strukturierte Prozesse, deren Einhaltung sie im gesamten Haus sicherstellen sollte. Dabei sollte ein gutes Konzept individuell auf die Institution zugeschnitten und flexibel sein, denn interne Kommunikation „ ist ein dauerhafter, dynamischer Prozess, der permanenter Feinjustierung bedarf“, betont Hagen Lippe-Weißenfeld.

Auch die Verwendung bestimmter Instrumente gehört zu einem solchen Konzept. „Das ist allerdings ein weites Feld, was sich von der Festlegung bestimmter, regelmäßiger Kommunikationsformate bis zur Art der Meetingkultur mit Vorbereitung und Nachbereitung erstreckt,“ erklärt er.

Einbindung aller MitarbeiterInnen

Klaus Schmidbauer beobachtet bei etwa der Hälfte seiner Auftraggeber eine Unternehmenskultur, die nicht dialogisch oder interaktiv angelegt ist. „Dort, wo aus der Führungsebene immer nur Verkündigungen kommen und die Person, die für interne Kommunikation zuständig ist, nur Befehle ausführt, wird sich keine partizipative Dialogkultur etablieren“, meint er.

Das populärste Mittel, um die MitarbeiterInnen in die Kommunikationskultur zu integrieren, ist direkte Ansprache. Werden sie durch persönliche Gespräche in wichtige Entscheidungen eingebunden, verstärkt dies das Vertrauen und die Bindung zum Arbeitgeber. Hierbei sollten die KollegInnen unabhängig von Hierarchien auf gleicher Augenhöhe miteinander sprechen. Damit das funktionierten kann, müssen die Strukturen der internen Kommunikation darauf ausgelegt sein, dass Dialog als fester Teil der Unternehmenskultur und des Arbeitsalltags erlebt wird.

Um die Effizienz der internen Kommunikation zu steigern, sollten alle MitarbeiterInnen etwas dazu beitragen. Denn auch wenn es feste Strukturen und Verantwortlichkeiten gibt, ist ausnahmslos jede/r MitarbeiterIn für eine erfolgreiche interne Kommunikation von Bedeutung: „Nur wenn alle mitziehen, können sich die Synergien für die Institution daraus voll entfalten“, so Hagen Lippe-Weißenfeld. Deshalb müssen MitarbeiterInnen nicht nur mit den Instrumenten der internen Kommunikation, sondern auch an ihrem persönlichen Kommunikationsverhalten arbeiten (können), um Missverständnisse und Vorurteile zu vermeiden.

„Die eigentlichen Geschichten, die das Unternehmen ausmachen, prägt der Flurfunk. Für das Aufrechterhalten solcher Mechanismen ist die jeweilige Fachkraft verantwortlich, nicht die Mitarbeiter“, erklärt Klaus Schmidbauer. Die zuständige Abteilung sollte deshalb nicht nur Informationen top-down weitergeben, sondern die KollegInnen dazu motivieren, ein aktiver Teil der Kommunikationsprozesse zu werden und Feedback zu geben, das wiederum in die Kommunikationsformate einfließt. Dabei sollte „diese Abteilung den Kolleginnen und Kollegen ermöglichen, sich leicht zu informieren und auch Spaß daran zu haben“, ergänzt Claudia Assmann.

Motivation durch Kommunikation

Für eine funktionierende Kommunikation ist es also wichtig, nicht nur die Mechanismen, sondern auch die Zuständigkeiten festzulegen. So kann ein klares Konzept geschaffen werden, das sich dynamisch an die jeweiligen Bedingungen anpassen kann. Eingeübte, gut funktionierende interne Kommunikation schafft nicht nur eine angenehme Unternehmenskultur, auch die Leistungen können insgesamt gesteigert werden. Wenn die Informationsvermittlung im Unternehmen funktioniert und sich die MitarbeiterInnen ausreichend informiert und gehört fühlen, identifizieren sie sich auch mit ihrem Arbeitgeber. In der Folge sind sie motivierter, zufriedener und ergebnisorientierter.

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Lena Fließbach
03.07.2017, Julia Jakob
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