leitet die Online-Redaktion von Kultur Management Network. Sie studierte Geschichte und Archäologie in Jena und Rom sowie Social Media-Marketing in Berlin. Sie ist freiberuflich in der Wissenschaftskommunikation und im Museumsmarketing mit Schwerpunkt online tätig.

Ist gesellschaftlicher Mehrwert das Hauptargument Ihrer Organisation gegenüber Politik und potentiellen Förderern? Und rechtfertigen auch Sie Ihre statistisch wahrscheinlich gering bezahlte und befristete Arbeit im Kulturbereich gegenüber Ihren Freunden und sich selbst mit dem höheren Zweck, etwas Gutes zu tun? Kultur ist wichtig, um die Menschen zu bilden und ihnen neue Perspektiven zu eröffnen. Aber welche Einrichtung tut das besonders gut? Wie lässt sich Mehrwert messen und darstellen? Und muss man dafür prekäre Bedingungen hinnehmen? Solche Frage stellt sich jede Institution und jede/r MitarbeiterIn im Kulturbereich irgendwann. William MacAskills Buch liefert Antworten, die zwar manchmal unbequem sind, aber auch ungemein hilfreich.

 

MacAskill ist Professor für Wirtschaftsphilosophie und Gründer zweier Non-Profit-Organisationen. Mit seinem Buch "Gutes besser tun" möchte er öffentliche und private Geldgeber dazu animieren, gezielt diejenigen Ansinnen und Organisationen mit dem effektivsten Output zu unterstützen. Dafür arbeitet er mit Kennzahlen, die weder auf persönlichen noch auf rein wirtschaftlichen Interessen beruhen, sondern zum Beispiel sogenannte verbesserte Lebensjahre oder den Erwartungswert eines Vorhabens berechnen, also dessen mindestens zu erwartenden Nutzen.

 

 

Die Kennzahlen, die dahinter stehenden Denkweisen und Methoden erklärt MacAskill im theoretischen ersten Teil des Buches. Anhand von fünf Fragen erfahren Sie dort, wie Sie die Effektivität und den Impact gemeinnütziger Arbeit einschätzen und verbessern können:

 

Nun fragen Sie sich vielleicht, ob sie tatsächlich dazu taugen, den Mehrwert von Kultur zu bemessen. Diese Zweifel sind berechtigt, denn derzeit werden Kultureinrichtungen mit Kennzahlen bemessen, die für sie durchaus nicht immer sinnig sind. So sagen Besucherzahl nichts darüber aus, ob ein Haus das Leben seiner BesucherInnen bereichert oder ihnen neue Inhalte vermittelt. Aber es gibt durchaus Wege, selbst "in anscheinend nicht quantifizierbaren Bereichen (...) gestützt auf Belege klare Schlüsse über den Wert solcher Aktivitäten ziehen. Wir müssen lediglich feststellen, wie groß die Erfolgsaussichten sind und wie wertvoll ein Erfolg wäre" (S. 120).

 

 

Es ist also keineswegs abwegig oder stellt den Charakter eines Vorhabens in Frage, wenn man dieses nach rationalen Methoden bewertet. Vielmehr können Sie sich selbst und potentielle Unterstützer mit stichhaltigen Argumenten wesentlich besser vom Wert Ihrer Arbeit überzeugen. Effektiver Altruismus ist also nicht nur ein Management-, sondern auch ein Marketinginstrument. Denn Förderer wollen wissen, wie sinnvoll das Ziel eines Projektes ist und was genau eine Organisation mit dem investierten Geld erreicht hat. Für MacAskill braucht es deshalb in der Welt der Gemeinnützigkeit vor allem geeignete Feedbackmechanismen (S. 20), um greifbare Informationen über den Erfolg und Misserfolg von Projekten aufzuzeigen.

 

Beispiele und Anleitungen dafür, wie diese aussehen können, liefert er gleich mit. Im Mittelpunkt steht die präzise Zieldefinition, damit für Stakeholder deutlich wird, warum ein Theater, Museum oder kulturelles Zentrum besser ist als ein anderes. Die richtigen Kennzahlen sind dabei eine wichtige Kommunikationsbasis, so erklärt MacAskill, denn nicht jede Organisation mit derselben Absicht hat auch denselben Mehrwert. Dies gilt umso mehr, wenn beispielsweise ein neues Orchester oder Festival den bereits gesättigten Markt betritt und die Konkurrenz erhöht, anstatt andere, vernachlässigte Bedarfe abzudecken. Dann wäre es sinniger, in ein riskanteres Unterfangen mit potentiell höherem Erwartungswert zu investieren (S. 115). MacAskill als Stimme Ihrer Förderer würde sie deshalb nicht nur fragen, ob Sie mit Ihren Ressourcen den größtmöglichen Impact erzielen, sondern welchen Unterschied Sie bewirkt haben (86ff.).

 

 

Der zweite Teil des Buches ist praktisch angelegt. Er beschäftigt sich mit beispielhaften Hilfsorganisationen und zeigt anhand ausgewählter Anliegen und Bereiche die Anwendbarkeit der Theorie. Auch hier können MacAskills Fragen KulturmanagerInnen helfen, ihre Organisation zu verbessern:

 

Für MacAskill steht also nicht die Höhe des administrativen Aufwands im Mittelpunkt, sondern ihr Mehrwert im Vergleich zu ähnlichen Einrichtungen (127ff.). Dabei ist für ihn auch die Zufriedenheit der MitarbeiterInnen ein wichtiger Aspekt. Deshalb wendet sich der Autor mit einem eigenen Kapitel an diejenigen, die im gemeinnützigen Bereich arbeiten (möchten) (S. 175ff.). Sie sollten kritisch analysieren, was ihre tatsächlichen beruflichen Ziele sind. Wollen Sie Ihren Lebensunterhalt damit verdienen, sich mit Kultur zu beschäftigen? Dann sind Sie genau richtig. Wenn Sie aber die Gesellschaft verbessern möchten und aus primär altruistischen Gründen in der Kultur tätig sind, sollten Sie laut MacAskill den eigenen Karriereweg hinterfragen. Das heißt, anstatt für eine Einrichtung tätig zu werden, die zwar hehre Ziele hat, aber kaum Menschen erreicht, lautet seine Alternative Verdienen, um zu geben, also ein möglichst hohen Einkommen anzustreben, um das Geld an eine sinnvolle Initiative zu spenden.

 

 

Gemeinnützige Einrichtungen sprechen oft über den Versuch, ihre Wirkung zu vergrößern, aber normalerweise konzentrieren sie sich darauf, ihre Beiträge zur Lösung jener Probleme zu maximieren, die ihnen persönlich am Herzen liegen, anstatt die Frage, auf welche Anliegen sie sich konzentrieren sollten, strategisch anzugehen (S. 212). Um das nach MacAskill umzusetzen, müssen Sie sich fragen, wie Sie die Aufgabe von Kultur definieren, und die Programme Ihres Hauses auf ein bestimmtes Anliegen ausrichten. Mit welchen Formaten kann ein Projekt zu welcher gesellschaftlichen Fragestellung möglichst viele Menschen erreichen und motivieren?

 

Ob Sie effektiven Altruismus nun für sich entdecken mögen oder nicht, der Herausforderung, messbare Ziele für Ihre Einrichtung zu definieren, sollte sich jede Kulturorganisation stellen. Gerade in diesem Punkt sind die Fragen und Denkweisen aus "Gutes besser tun" ein guter Ansatzpunkt für Kultur-Praxis und Forschung. Denn für MacAskill haben anwendungsbezogene Forschungsbereiche wie Kulturmanagement das größte Potenzial, durch ihre Interdisziplinarität neue Mehrwerte zu schaffen (S. 206). Ein vielversprechender Ansatz könnte es sein, MacAskills Kennzahlen und Methoden für den Kulturbereich weiter zu entwickeln, damit gut gemeint tatsächlich gut gemacht bedeutet.