Management von Kunstgalerien

Magnus Reschs Erkenntnisse über den aktuellen Stand des Galeriegewerbes basieren auf einer Umfrage unter über 1000 Galerien aus dem deutschsprachigen Raum, die zusätzlich von vielen Expertengesprächen gestützt und von drei Fallstudien untermalt wird. Hierzu wurden drei verschiedene Galerien in Deutschland, Österreich und der Schweiz über einen Zeitraum zwischen drei und sechs Monaten analysiert und begleitet. Zwei davon funktionierten mit wenig finanziellem Erfolg nach offenbar typischen Parametern: Räume in zentraler Lage mit entsprechend hoher Miete, fokussiert auf zeitgenössische Kunst, überwiegend freiberufliche Mitarbeiter, mit wenig ertragreicher Besucher- und Kundenstruktur. Die dritte fiel dagegen etwas aus dem Rahmen, da sie Reschs zu entwickelndes Konzept zu Teilen bereits installiert hatte.

Es sind Zahlen, die aufhorchen lassen und die Frage nach sich ziehen, wie Galerien überhaupt in den letzten Jahren und Jahrzehnten überleben konnten, denn im untersuchten deutschsprachigen Raum machen rund 40% der 2.000 befragten Galerien Verluste, der durchschnittliche Umsatz liegt bei ca. 471.000 Euro, der Gewinn bei etwa 21.660 Euro (also 4,6%). Dass die Kunst- und Galerieszene in mancherlei Hinsicht einem acherontischen Dunkel gleicht, weiß man nicht erst, seitdem der Skandal um die undurchsichtige Preisgestaltungs-Praxis des Helge Aschenbach mit einer Verurteilung wegen Betrugs im Januar dieses Jahres zu einem vorläufigen Ende kam. Gleichwohl sind es natürlich nicht in erster Linie kriminelle Motive, die Galeristen vornehm schweigen lassen, sobald es um Fragen zu Kosten, Umsatz und Gewinn geht. Vielmehr liegt es zum einen am Gegenstand, der sich nicht einfach in objektivierbare Kategorien einordnen lässt und dessen Wert nach Kriterien bemessen wird, die meist weder objektiv noch durchsichtig sind. Zum anderen ist das Selbstverständnis der Galeristen, aber auch der Sammler und der Künstler, der Grund für diese intransparente, nahezu geheimnisumwobene Geschäftswelt, die sich selbst allerdings nicht als solche wahrnimmt und auch nicht wahrgenommen werden möchte. Unser Geschäft hat einen Nimbus und den beschmutzen Sie, wenn Sie über das Geschäftliche schreiben, zitiert Resch die Kunsthändlerin Aenne Aebeis, und konstatiert eine in der Kunstwelt weitverbreitete Haltung, die Kunst frei von jeder Art kommerziellem Zusammenhang wissen und verstanden haben will.

Letzteres mag für Resch ein Anlass gewesen sein, sich des Themas anzunehmen, denn er widmet Kunst und Management ein ganzes Kapitel, dessen Ergebnis in den lapidar anmutenden Imperativ mündet: Keine Angst vor Management. Konkret hat seine Studie hervorgebracht, dass es der überwiegende Teil (68%) der Galerien auf kaum mehr als einen festangestellten Mitarbeiter bringt. Lediglich 4% beschäftigen fünf oder mehr Mitarbeiter. Gemeinsam ist ihnen, dass die Angestellten in der Regel zwar über kunstgeschichtliches Wissen, weniger aber über Management-Kompetenzen verfügen. Dementsprechend ist es wenig verwunderlich, dass über Ziele und Zielgruppen, Wettbewerb und Kooperationen, Angebotsdifferenzierung und Leistungskonzepte sowie Organisations- und Kommunikationskonzepte eher diffuse Vorstellungen zu herrschen scheinen. Die Lösung sieht Resch in der Etablierung eines neuen Geschäftsmodells, dass er so pauschal wie praktisch-pragmatisch als Galerie Geschäftsmodell 2020 allen Galeristen und solchen, die es werden wollen anempfiehlt.

Er entwickelt ein Instrumentarium gängiger Managementpraktiken wie Zielgruppenanalyse, Ertrags- und Wachstumskonzeption und Strategieentwicklung, die oft logisch und nachvollziehbar, mitunter selbstverständlich erscheinen partiell aber reißbrettartig am Gegenstand vorbeigehen. So beispielsweise, wenn es um die Differenzierung der Lebensphasen eines Künstlers geht, die schlicht außer Acht lässt, das künstlerische Laufbahnen eben nicht verlaufen wie die Karrieren von Managern und Angestellten in Wirtschaft und Verwaltung. Ebenso mag bezweifelt werden, ob der Verzicht auf eigene Galerieräume zugunsten flexibler Raumanmietung am Ende wirklich eine praktikable Lösung ist. Der Wegfall hoher Mietkosten und die Originalität der Pop-Up Galerie scheint verlockend, der daraus entstehende Aufwand hier jedoch einigermaßen untertrieben.

 

Verdienstvoll, neben der statistischen Untersuchung dieser facettenreichen wie unbekannten Welt, ist Reschs Untersuchung überall dort, wo sie klarmacht, dass tradierte Geschäftspraktiken hinterfragt werden, dass auch Galerien sich darauf besinnen müssen, dass ihr Anteil am künstlerischen Leben kein reiner Selbstzweck ist und dass es erprobte Verfahren aus der Betriebswirtschaft gibt, die in der Kunst ihre Anwendung finden können. Das Galerie Geschäftsmodell 2020 als Ganzes ist nur auf sehr wenige Galerien unmittelbar anwendbar, aber die grundlegenden Mechanismen und Instrumentarien seinen unter dem Stichwort der Professionalisierung jedem Galeristen ans Herz gelegt. Sofern er mit der Galerie sich selbst, seinen Mitarbeiter, und vielleicht sogar seine Künstler ernähren möchte.