Das Museumsumfeld wird immer komplexer und die zunehmende Schwierigkeit der Erfüllung der damit verbundenen Aufgaben, Anforderungen und Ziele bewegt immer mehr Häuser dazu, Managementstrategien und -instrumente anzuwenden. Die inneren Strukturen der Museumsorganisation und -arbeit sollen so langfristig an den externen Wandel angepasst werden. Aber welche Methoden und Instrumente aus der Wirtschaft eigenen sich für Museen und bringen den erhofften Nutzen? Welche Besonderheiten gilt es zu beachten? Welche erfolgsversprechenden Beispiele gibt es in Museen bereits? Mit diesen Fragen setzt sich Michaela Conen in Ihrem Buch Strategisches Management in Museen auseinander.

Strategische Planung und die zugehörige Verwendung geeigneter Managementtools stoßen im Kulturbetrieb oft auf Vorbehalte. Um auf die Vorteile solcher Managementtools zurückgreifen zu können, schlägt das diesem Artikel zugrundeliegende Buch "Aspekte zur Zukunftssicherung öffentlich getragener Kulturinstitutionen" die Verwendung einer an die Spezifika der Kultur angepasste Balanced Scorecard (BSC) vor. Die BSC fungiert dabei als Instrument zur Strukturierung der Kommunikation mit dem Träger oder zwischen kulturellen Einrichtungen selbst zur Findung gemeinsamer langfristiger Ziele und Strategien.

In unserer Reihe Mindestkultur lassen wir Vertreter verschiedener Bereiche des Kulturmanagements zu den Folgen des deutschen Mindestlohngesetztes und den ethischen Grundlagen von Gehältern und Arbeitsverträgen auch im österreichichen Kulturmanagement zu Wort kommen. Im fünften Teil sprachen wir Wenke Maderbacher. Sie ist stellvertretende Abteilungsleiterin der Wissensvermittlung am Technischen Museum Wien und hat den Übergang zu Festverträgen für die Vermittler des Hauses verantwortet. Gerade ist ihr Praxishandbuch dazu erschienen.

Westlich von Paris gibt es keine Menschen mehr, sondern nur Kühe und Atlantik, äußerte sich EU-Kommissar Günther Oettinger in einer Diskussionsrunde, die den Sinn und Unsinn von Kopfbahnhöfen zum Thema hatte. Man konnte die unzimperliche Einschätzung des Politikers heraushören: Paris ist Endstation und kein Durchgangsbahnhof. Denn außerhalb grassiert tiefste Provinz. Niemand will (mit dem Zug) dahin. Niemand lebt dort (außer Kühe). Abgesehen davon, dass diese Einschätzung völliger Unsinn ist was sagt uns das über unseren Umgang mit dem Thema Provinz? Will wirklich niemand dahin? Und wer beurteilt, wo die Provinz beginnt und wo sie endet?

Kaum hat sich Audience Development als integratives Konzept, das Ansätze der Publikumsansprache (Kulturmarketing) mit denen der Kulturvermittlung und mit partizipativen Formaten verbindet, vielerorts in der Praxis etabliert, wird es im angelsächsischen Raum wieder infrage gestellt. So proklamiert Doug Borwick in seinem Buch über die Zukunft von Kunst und Kultur in den USA, dass es zukünftig weniger um klassisches Audience Development gehen darf, sondern vielmehr darum, wie sich Kunst und Kultur wieder in gesteigertem Maße aus den Kommunen und Regionen heraus entwickeln können. Im Prinzip also die alte, aber immer noch virulente Diskussion über das Verhältnis von Angebots- und Nachfrageorientierung und die nüchterne Feststellung, dass gerade die etablierten öffentlichen Kultureinrichtungen mit ihren Angeboten häufig lediglich einen sehr begrenzten Ausschnitt der Gesellschaft erreichen.

Arbeit und Liebe haben viele Gemeinsamkeiten, so zeigte die Spezialausgabe der Zeitschrift Hohe Luft zur Tagung Work in Progress, bei der die Zukunft der Arbeit thematisiert wurde. Beide sollen glücklich machen und Erfüllung bringen. Beide bedeuten aber auch, mit Kommunikation und Kompromissen ein partnerschaftliches Regelsystem aufzubauen, dass eine Lebensform mit Zukunftsdimension ermöglicht. Doch zugleich werden Arbeit und Liebe immer flüchtiger, wechselhafter. Welche Problem- und Potenzialfelder lassen sich daraus in Hinblick auf Tätigkeiten im Kultur- und Kreativbereich ableiten?

Als erstes Kunstmuseum in Deutschland hat die Staatsgalerie Stuttgart eine weltweit anerkannte Qualitätszertifizierung erhalten. Qualitätsmanagement (QM) ist also kein neues Thema im Kulturmanagement. Bisher ist der theoretische Funke jedoch nur vereinzelt auf Kultureinrichtungen übergesprungen. Deshalb sollen im Folgenden die Einführung und erfolgreiche Umsetzung von QM anhand positiver Beispiele aus Deutschland vorgestellt werden.

Erste Kontakte in die Berufswelt schon während des Studiums sind unerlässlich, um im Kulturbereich erfolgreich zu sein. Die Studierenden des Masterstudiengangs Kultur- und Musikmanagement der Hochschule für Musik und Theater München erhalten mit dem studentischen Unternehmen FORWART genau diese Chance. Die Bereiche Künstleragentur und Kulturprojekte fungieren hier vereint als Schnittstelle, in denen Gelerntes in der Praxis umgesetzt wird. Doch wie vorwärts gerichtet ist ein solches Praxisprojekt in Hinblick auf kulturmanageriale Fragen und den Marktwert der Studierenden?

Kultur und Medien sind in der globalen Welt untrennbar miteinander verbunden. Digitale Medien haben an vielen Stellen künstlerische Schaffensprozesse im Kern verändert und neue Ästhetiken entstehen lassen. In jedem Fall haben sie Kulturproduktionen und -institutionen revolutioniert. Nur wer die digitale Transformation der Kulturarbeit als Chance begreift, wird Kulturschaffenden auch zukünftig ihre Gestaltungsräume sichern können. In der Studienrichtung Kulturmanagement der Hochschule Macromedia erlernen die Studierenden das Fach Kulturmanagement daher mit den Schwerpunkten Medienkompetenz und Internationalisierung.

Die Schwerpunkte und Bedingungen der Musikwirtschaft haben sich in den letzten Jahren grundlegend geändert. Der Verkauf von physischen Medien hat an Bedeutung verloren, an seine Stelle sind eine Vielzahl von neuen Produkten und Leistungen rund um die Musik getreten. Diese Entwicklungen hat die Kulturbehörde Hamburg in Zusammenarbeit mit der Hamburg Kreativ Gesellschaft zum Anlass genommen, 2011 das Projekt MUSIC WORKS ins Leben zu rufen.

Die Globalisierung birgt Herausforderungen, aber auch Chancen. Beide werden in der Kulturarbeit bisher vor allem projektbezogen angegangen, nach wie vor liegt der Fokus auf Strukturen. Mit der EU gewinnt ein länderübergreifender Blick zwar an Bedeutung, doch die kulturellen Möglichkeiten reichen darüber hinaus. Sie zu erforschen, in Ausbildung und Praxis des Kulturmanagements einfließen zu lassen, war das Anliegen der 9. Jahrestagung des Fachverbandes Kulturmanagement, die vom 15. 17. Januar 2015 stattfand.

Die Kulturpolitische Gesellschaft führt in Kooperation mit der Hans-Böckler-Stiftung eine art but fair-Studie zu Arbeitsbedingungen von Künstlern durch. Sie hat das Ziel, die inhaltliche Grundlage für eine Selbstverpflichtung zu besseren Rahmenbedingungen im Kunstsektor zu legen. Die Umfrage richtet sich an alle Akteure der Musik und darstellenden Kunst. Sie gibt den Umfrageteilnehmern die Möglichkeit, die Arbeitsbedingungen der Künstler sowie mögliche Inhalte für die art-but-fair-Selbstverpflichtung zu bewerten.

Ab dem 1. Januar 2015 wird in Deutschland ein Mindestlohn in Höhe von 8,50 /Stunde gelten. In unserer Reihe Mindestkultur lassen wir Vertreter der Kultursparten und verschiedener Bereiche des Kulturmanagements dazu zu Wort kommen. Uwe Wagner, Geschäftsführer der Neunkircher Kulturgesellschaft GmbH, hat sich angesehen, was der Mindestlohn für die Vielfalt an Angestelltenverhältnissen bei den inzwischen über 500 Musikfestivals in Deutschland bedeuten wird.

Ein Verein ist oft der ideale organisatorische und rechtliche Rahmen für Kulturarbeit. Über ihn lassen sich Einnahmen und Ausgaben abwickeln. In seinem Namen kann mit Behörden kommuniziert werden. Unter bestimmten Bedingungen genießt ein Verein auch steuerliche Begünstigungen. Und oft ist ein Verein erforderlich, um Förderungen durch öffentliche Stellen beantragen zu können. Die Broschüre Kulturverein gründen und betreiben will dabei helfen, einen Kulturverein in Österreich erfolgreich zu gründen und zu betreiben.

Passt das zusammen - Kultur und Management? Und Kunst? Was ist das eigentlich Kultur? Und was ist Kunst? Ist Kunst per se Kultur? Und vor allem: Wer macht Kultur und wie? Und was wird wie gemanagt? Diese Fragestellungen bilden die Basis des Studienprogramms Cultural Production & Arts Management der Universität Salzburg/Mozarteum Salzburg und spiegeln unsere zentrale Forschungsthematik wider.

Am 16. und 17. Oktober fand an der Karlshochschule International University die Konferenz ReThinking Management statt. Modernes Management bedeutet für die Organisatoren eine Brücke zu bauen zwischen wirtschaftswissenschaftlichen Theorien und Ansätzen aus anderen Wissenschaftsbereichen. Ziel war es, die westlich-kapitalistische Vorstellung guten Managements in Hinblick auf neue Kontexte und Herausforderungen kritisch zu reflektieren. Ein hehres Ziel, das für das Kulturmanagement Vielversprechendes zu bieten hat.

Am Beispiel Südthüringens wurde im Auftrag des Instituts für Kulturpolitik erstmals eine soziologische Netzwerkanalyse durchgeführt, um die Gegebenheiten, Möglichkeiten und Lücken regionaler Kultur aufzudecken und für künftige strukturelle Planung nutzbar zu machen. Sie hat wichtige Erkenntnisse zu Tage gefördert, da die Themen Koordination und Kooperation zentral für Kulturentwicklung sind. Sie werden nicht nur im Thüringer Ministeriums für Wissenschaft, Bildung und Kultur, sondern überall in Kulturmanagement und Kulturpolitik diskutiert. Dabei ist die Durchführung einer solchen Analyse ein Novum in einem Kulturentwicklungsprozess. Ihre vielversprechenden Ergebnisse zeigen aber, dass die Methode in vielen vergleichbaren Planungen zukünftig Anwendung finden wird.

Das Unperfekthaus (UPH) in Essen ist ein Ort der Kreativität, Gründer und Geschäftsführer Reinhard Wiesemann ein Mäzen der Kunst. Zugleich sieht er sich als Advokat der Gäste, der die Kultur zu den Menschen bringt. Wiesemann ist kein ausgebildeter Kulturmanager, beruflich nie im Kulturbetrieb tätig gewesen aber dort künstlerisch, finanziell und unternehmerisch erfolgreich. Wie er das geschafft hat, wird er im 48. KM Treff berichten.

Reinhard Wiesemann, Gründer und Geschäftsführer des Unperfekthauses in Essen, ist ein Mäzen der Kunst. Vielmehr sieht er sich aber als Advokat der Gäste, der die Kultur zu den Menschen bringt. Wiesemann ist kein ausgebildeter Kulturmanager, beruflich nie im Kulturbetrieb tätig gewesen und gerade deswegen dort erfolgreich, künstlerisch, finanziell und unternehmerisch. KM im Interview mit einem bescheidenen Visionär und sein kreativwirtschaftliches Erfolgskonzept.

Die Notwendigkeit zu organisationalem Wandel ist heute kein Ausnahmefall mehr, sondern auch im Kulturbetrieb alltäglich. Häufig helfen hier die bekannten Methoden und Prozesse des Change Management. In Notfallsituationen muss dieser Wandel jedoch extrem schnell und effektiv angegangen werden. Eine solche tritt zum Beispiel ein, wenn Förderprioritäten sich kurzfristig verändern und das eigene Haus dadurch womöglich keine Gelder mehr erhält, wenn aufgrund eines plötzlichen Führungswechsels eine inhaltliche Neuausrichtung noch während der Spielzeit erfolgen muss oder wenn extreme Einsparmaßnahmen Umstrukturierungen erfordern. Bei solchen radikalen Prozessen hilft Agiles Change Management. Dabei ist es angeraten, mit Rücksicht auf die strukturellen Eigenarten des Hauses vorzugehen vor allem in Großorganisationen des Kulturbereiches kein leichtes Unterfangen.